Rémunération du dirigeant : quelle stratégie adopter ?

Rémunération du dirigeant : quelle stratégie adopter ?

Jérémie-JeausserandSalarié ou indépendant ? Rémunération, dividendes ou plus-value ? Ces arbitrages font partie des questions clés pour un chef d’entreprise, la maîtrise des prélèvements fiscaux ou sociaux conditionnant la rentabilité finale d’une activité.

Le premier choix à opérer en matière de rémunération de l’entrepreneur concerne le salaire net en poche, celui du président d’une SAS pouvant être très différent de celui du gérant majoritaire d’une SARL. Ce dernier étant soumis au régime social des indépendants, il supportera moins de cotisations mais aura  corrélativement une protection sociale inférieure.

Deuxième choix : distribution de dividendes vs rachat d’actions. Sous réserve de l’abus de droit, la seconde option peut s’avérer plus intéressante, notamment si le taux d’imposition dont bénéficie le dirigeant sur ses plus-values, du fait de la durée de détention des actions, est inférieur à celui du prélèvement forfaitaire unique (30 %) auquel sont soumis les dividendes. Une piste alternative pour percevoir des liquidités dans des conditions fiscales et sociales favorables est l’owner buy-out. Cela consiste à céder le groupe à une holding, partiellement détenue par l’entrepreneur et financée en partie par de la dette, laquelle sera remboursée par les dividendes à recevoir. L’OBO est généralement l’occasion de commencer à transmettre le groupe aux enfants, mais aussi d’ouvrir le capital à un actionnaire financier et aux cadres, ce qui permettra à l’entreprise de se développer plus rapidement.

Existe-t-il une stratégie de rémunération optimale ?

Aucune, dans l’absolu. Tout va dépendre de la situation personnelle du dirigeant, de ses besoins financiers, du stade de développement de son entreprise. Il ne faut pas raisonner uniquement fiscalité, cela conduirait nécessairement à de mauvaises décisions.

Que préconisez-vous à vos clients ?

De prendre le temps de l’analyse, d’échanger avec leurs pairs et de réaliser des simulations chiffrées de net en poche mais aussi de couverture sociale et de retraite. Le pragmatisme doit prévaloir.

Pourquoi s’adjoindre les services d’un avocat ?

L’expert-comptable est le premier conseil du dirigeant sur ces sujets en préparant des simulations chiffrées. Mais le dirigeant doit également prendre en compte le niveau de risque associé à chaque option. L’avocat est là pour aider à apprécier correctement et à réduire le risque de la structure envisagée, et bien évidemment à la mettre en œuvre de façon pertinente.

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Réconcilier l’entreprise et la société civile

Réconcilier l’entreprise et la société civile

CroissancePlus et la Fondation Croissance Responsable renforcent leurs actions communes afin de concilier le temps court imposé par les réformes et le temps long de l’éducation. Témoignages des deux présidents.

C’est en respectant les grands équilibres que les réformes seront profondes et durables.

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Jean-Baptiste Danet : C’est pour donner de la cohérence à cette idée des temps complémentaires que nous souhaitons mettre en place un modèle de temps court et de temps long. L’un vient en complément de l’autre : l’entrepreneur travaille au développement de son entreprise, à sa compétitivité, et sa préoccupation sociétale ne se concrétise pas dans le seul cadre de l’entreprise.

Vous comprendrez que la nouveauté vient de notre volonté de faire travailler ensemble les deux structures – CroissancePlus pour les actions de court terme qui libèrent notre environnement économique, et la Fondation Croissance Responsable pour les projets de long terme sur le rôle sociétal de l’entreprise et l’éducation.

Car c’est dans l’élan commun, dans une ambition de bien fonctionner ensemble, que l’on pourra réconcilier la société civile avec le libéralisme.

Quel doit être le rôle de l’entreprise dans la société ?

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Christian Nouel : Cette question devient de plus en plus importante compte tenu des enjeux à la fois économiques, sociaux, environnementaux, voire culturels, auxquels notre société doit faire face.

La Fondation Croissance Responsable entend s’investir dans ce débat et porter aux côtés de CroissancePlus la parole des entrepreneurs.

Les discussions qui sont actuellement en cours autour de la notion d’«entreprise à mission» sont l’occasion pour la Fondation Croissance Responsable d’être une force de proposition tant à propos du statut juridique que ces entreprises pourront adopter que des critères qu’elles devront respecter pour contribuer au bien commun.

Dans le prolongement du rôle de l’entreprise dans la société, la Fondation Croissance Responsable souhaite favoriser l’émergence de « fondations actionnaires » qui permettront à certaines entreprises d’accomplir leur mission sociétale.

La Fondation entend par ailleurs poursuivre son programme « Prof en entreprise » aux côtés de différents rectorats et développer, en collaboration avec CroissancePlus, un nouveau programme consistant à accompagner de jeunes entrepreneurs vivant dans des quartiers défavorisés.

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L’innovation de rupture n’est pas que technologique !

L’innovation de rupture n’est pas que technologique !

cyrusSi la révolution numérique est portée par une accélération sans précédent des innovations technologiques, la vraie rupture, et la plus difficile à réaliser, réside dans la capacité des entreprises à changer rapidement de culture. Retour d’expérience de Cyrus, membre de CroissancePlus et conseil en gestion de fortune.

Le groupe Cyrus, créé en 1989, s’est installé en septembre dernier dans un nouvel espace à Paris, sur un seul niveau de 2 000 m². Un changement radical par rapport aux bureaux haussmanniens, traditionnels et cossus, précédemment basés en face du musée Jacquemart André. Ce nouveau siège social, situé dans le quartier Opéra, sous le ciel de Paris au dernier étage des Galeries Lafayette, est un acte fort qui s’inscrit dans le cadre de la transformation digitale.

3 objectifs de rupture

  1. Créer une expérience client nouvelle, plus « émotionnelle », en créant un lien plus fort et plus personnel avec nos clients.
  2. Attirer des talents grâce à une organisation des espaces de collaboration agiles et favorisant la transversalité entre les services. Les salariés mesurent ainsi mieux l’utilité de leur travail et n’en sont que plus épanouis.
  3. Offrir un lieu contemporain et convivial, ouvert sur l’extérieur et partagé avec notre écosystème (lieux de réception, de partage, de séminaires…).

C’est le bocal qui fait le poisson !

« Le challenge que nous avons voulu relever est d’inventer un nouvel espace de vie qui réponde aux nouvelles attentes de nos clients et des collaborateurs, imprégné de la culture digitale et de la dynamique des start-up. Nous avons osé casser les codes dans un métier conservateur tout en respectant certaines règles inhérentes à l’univers de la gestion de fortune. »

Le changement d’adresse n’est pas une simple opération de relookage, mais une véritable rupture dans l’organisation de la société et dans la conception même de la relation client.

Pour les collaborateurs, l’espace du 50 Haussmann a été imaginé comme une maison, avec des espaces selon l’usage (réunion, téléphone, sieste, travail individuel ou partagé, restauration, sport…), avec 70 % des collaborateurs qui organisent leur journée de manière flexible en utilisant les lieux selon leur besoin. L’équipe de direction a montré l’exemple en abandonnant le bureau individuel.

Cette rupture s’est accompagnée de la mise en place d’outils digitaux facilitant le travail au quotidien (domotique dans les bureaux, Fuze pour le téléphone, Yammer pour l’intranet, nouveau CRM, mobilité renforcée…) et améliorant la réactivité avec les clients qui doit aboutir à la création d’une application fin 2018.

« Oser brûler les étapes et avoir confiance dans la capacité
d’adaptation des collaborateurs. »

Oser la rapidité !

L’ensemble de ces transformations s’est opéré en moins d’un an. C’est un choix d’aller vite, mais en expliquant en amont et en identifiant des ambassadeurs à tous les niveaux de la hiérarchie.

Il a fallu oser brûler les étapes, avoir confiance dans la capacité d’adaptation des  collaborateurs, tout en assurant un accompagnement des équipes au quotidien. L’impulsion de la direction générale est primordiale pour insuffler ces changements et surtout les faire accepter par le plus grand nombre ; tel a été le défi de l’année 2017.

L’enjeu de ce nouvel espace de vie est de fidéliser les collaborateurs et d’attirer de nouveaux talents en répondant à leurs attentes : viser l’épanouissement et le bien-être, créer un environnement technologique innovant, instaurer la reconnaissance et la responsabilisation (avec le développement d’un esprit « intrapreneurial »).

Le management s’adapte aussi avec des méthodes plus souples, plus agiles, plus transversales, associant tous les collaborateurs dans des groupes de travail, des comités, sans préjugés sur les compétences de chacun, ce qui permet de découvrir des talents cachés qui émergent au fil des projets.

Cette dynamique facilite l’intégration et le partage, l’écoute et la bienveillance et renforce la culture de l’entreprise en faisant vivre ses valeurs. La flexibilité a transformé les méthodes de management : repenser les réunions hebdomadaires, le suivi des collaborateurs, la mise en place de tuteurs, la promotion de nouveaux manageurs plus jeunes …

De l’expertise à l’émotion

Cyrus est reconnu pour son expertise, mais aujourd’hui le savoir-faire n’est plus suffisant, les clients souhaitent vivre une expérience émotionnelle unique avec leurs conseils. Les lieux de réception se sont adaptés à chaque typologie de clients avec des ambiances différentes : salon, bar, club avec des fauteuils en cuir, salles de réunion de 2 à 15 personnes… Le choix de l’emplacement avec vue sur Paris participe à cette émotion autant que l’atmosphère et la décoration des espaces. Objectif : que les clients passent un bon moment chez Cyrus, en plus de bénéficier bien évidemment du conseil patrimonial le plus pertinent et le mieux adapté à leur choix de vie.

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Flat tax : quelle nouveauté fiscale ?

Flat tax : quelle nouveauté fiscale ?

flat-tax-karine-lecocqDepuis le 1er janvier 2018, les revenus de capitaux mobiliers (dividendes, intérêts) et les plus values mobilières sont soumis au prélèvement forfaitaire unique – flat tax.

Cette imposition unique de 30 % est composée d’un prélèvement au titre de l’impôt sur les revenus de 12,8 % et de prélèvements sociaux à hauteur de 17,2 %.

Les contribuables qui y auront intérêt pourront renoncer chaque année à l’application de la flat tax et opter pour l’imposition au barème de l’impôt sur le  revenu. Attention ! L’option est globale pour l’ensemble des revenus financiers encaissés et des plus-values financières réalisées au cours d’une année. L’imposition à la flat tax s’effectue sur la base d’un revenu brut, sans abattement.

Une exception est toutefois prévue pour les dirigeants de PME qui cèdent l’intégralité de leurs titres à l’occasion de leur départ à la retraite. La contribution exceptionnelle sur les hauts revenus ayant été maintenue, l’imposition effective des revenus soumis à la flat tax peut atteindre 33 % ou 34 %.

Pour les rachats de produits afférents aux primes versées entre le 26/09/1997 et le 26/09/2017, le régime fiscal qui s’appliquait est maintenu.

Pour les primes versées sur un contrat existant ou créé à partir du 27/09/2017, c’est désormais la flat tax qui s’applique, sauf au-delà de huit ans, où le taux de 7,5 % est maintenu pour la seule quote-part de produits afférents aux primes ne dépassant pas 150 000 euros par assuré.

 

« Les règles d’imposition des revenus mobiliers et des plus values sur les valeurs mobilières
ont été complètement refondées. »

 

IFI : qu’est-ce qui change ?

L’avis de l’expert, Karine Lecocq ingénieur patrimonial chez Lazard Frères Gestion

Depuis le 1er janvier 2018, l’ISF a été supprimé et remplacé par l’impôt sur la fortune immobilière (IFI), applicable aux contribuables disposant au 1er janvier de l’année d’un patrimoine immobilier d’une valeur nette supérieure à 1 300 000 €.

Par rapport à l’ISF, les modifications concernent le périmètre du patrimoine imposable, le passif déductible, la répartition de la base imposable entre usufruitier et nu-propriétaire, les réductions d’impôt et les obligations déclaratives. Les autres règles demeurent inchangées. Sont ainsi maintenus : le barème d’imposition, le plafonnement de l’impôt à 75 % des revenus, l’abattement de 30 % sur la valeur de la résidence principale, l’exonération de l’immobilier professionnel, etc.

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Passez à la digitalisation de votre point de vente !

Passez à la digitalisation de votre point de vente !

digitalisation-point-de-venteVous souhaitez mettre en place un marketing utile pour développer votre site de e-commerce ?
Avez-vous envisagé de vous appuyer sur des solutions digitales pour designer des parcours d’expériences clients ? Explications de Pierre Villeneuve – Chief explorer officer HxLab.

Mettre en place la solution digitale utile, c’est se poser 3 questions :

  1. Est-ce utile pour le client ? pour les collaborateurs de l’entreprise ? pour l’entreprise elle-même ?
  2. Est-ce utilisable ? Facile ? Accessible ? Pour le client, le collaborateur, l’entreprise ?
  3. Est-ce utilisé ? Ceci implique de définir un retour sur investissement.

Une démarche très pragmatique

  1. Design des personae
  2. Mapping des parcours clients
  3. Identification des points irritants
  4. Mise en place de solutions

Les secteurs concernés par la digitalisation du point de vente

Les entreprises BtoB qui veulent comprendre le comportement client final. Les secteurs concernés sont très larges. Il peut s’agir de :

  1. l’hôtellerie
  2. la pharmacie
  3. l’automobile
  4. les magasins de textile

Qu’est-ce qu’un parcours client ?

Pour un produit ou service donné, il désigne le chemin suivi et les actions entreprises par le client entre le moment où il constate son besoin et celui où il passe à l’achat.
Pour une entreprise, il s’agit du parcours type que suit un client dans sa relation et ses interactions avec elle.
Un parcours client propose une réponse à un besoin.

Chiffres clés du e-commerce

  • 182 000 sites de e-commerce en France, soit 16 % de croissance par an
  • 25 000 nouveaux sites de e-commerce chaque année
  • 87 millions d’euros de chiffre d’affaires pour le e-commerce en 2017, sachant que le chiffre d’affaires du commerce n’augmente pas

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Tous exposés au risque de gestion de crise !

Tous exposés au risque de gestion de crise !

gregoire-biasini-gestion-de-criseSi n’importe quelle entreprise peut subir une crise, savoir la gérer ne s’improvise pas : voici quelques clés pour ne pas ajouter de la crise à la crise.

La crise… un moment critique où de gros enjeux se jouent pour toute organisation qui y est confrontée. Un moment précis, donc, mais trop souvent assimilé à l’urgence, à l’incertitude, à la pression.

La crise est la réalisation d’un risque qui a le plus souvent une dimension opérationnelle et toujours une dimension réputationnelle. La crise est pratiquement inéluctable sur la durée de vie d’une entreprise, car la multiplicité des risques, comme la sensibilité de l’opinion et des médias, créent un contexte qui lui est favorable.

La question n’est donc pas de savoir si elle se produira, mais d’être en capacité d’y faire face au mieux au moment où elle arrivera. Comment ? En traitant comme un risque spécifique la mauvaise gestion ou communication de crise.

Trois registres d’erreurs doivent être évités :

  • Le premier est de se croire à l’abri et de tomber en sidération lorsque les digues cèdent.
  • Le deuxième est de ne pas s’être préparé et de voir les modes de fonctionnement normaux de l’entreprise pris de court par la situation exceptionnelle.
  • Le dernier est de rater sa communication, par exemple en répondant de façon décalée par rapport à l’opinion du moment sur la situation.

 

« La gestion dite “normale ” d’une entreprise est inadaptée aux contraintes de la gestion de crise. »

 

Quelles sont les démarches à suivre en cas de crise ?

L’avis de l’expert, Grégoire Biasini dirigeant de Palomar

Pour ne pas ajouter à la crise par une mauvaise gestion ou communication de crise, il faut avoir mené trois démarches. L’analyse des risques, dans toutes leurs dimensions – pratiques mais aussi de réputation (des attaques de groupes de pression sur des sujets de société, par exemple).

Il faut également mettre en place une organisation dédiée et des process adaptés : qui fait quoi ? Comment je gère la pression des sollicitations ? Comment j’assure la traçabilité des événements et des décisions ? etc.

Et enfin préparer des porte-parole au sein de l’entreprise pour faire face aux spécificités de la communication de crise, faite de pression et d’incertitude. Savoir communiquer efficacement est une chose qui se travaille !

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